Autor: JasminJZ

Viele Unternehmen machen bei Automatisierung denselben Denkfehler:

Sie glauben: Was am Anfang funktioniert, skaliert automatisch.

Ein dezentraler Ansatz kann ein guter Start sein. Vor allem dann, wenn du schnell erste Use Cases umsetzen, Akzeptanz aufbauen und das Thema im Unternehmen sichtbar machen willst.

Genau dieser Ansatz stößt aber oft an Grenzen, sobald Automatisierung nicht mehr nur lokal, sondern global funktionieren soll.

Genau darüber spreche ich in der neuen Podcast-Folge mit Michaela Brandl, Global Lead Process Automation und Innovation bei Bilfinger.

Michaela erzählt, warum Citizen Development für Bilfinger anfangs der richtige Weg war, um Automatisierung überhaupt im Konzern zu verankern.

Sie zeigt aber auch, warum das allein noch keine skalierbare Automatisierung schafft. Denn wenn jeder Bereich für sich automatisiert, entstehen vor allem lokale Lösungen. Optimiert werden einzelne Inseln, nicht der Gesamtprozess.

Und genau hier setzt der Perspektivwechsel an:

weg von einzelnen Automatisierungsideen aus den Fachbereichen hin zu einem zentralen Operating Model mit Blick auf End-to-End-Prozesse, globale Standards und die jeweils passende Technologie.

Wie Bilfinger diesen Weg gegangen ist und was andere Unternehmen daraus lernen können, darüber sprechen wir in der Folge.

Viel Spaß beim Anhören!

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👉 Falls du es verpasst hast 👈

Hier sind zwei der kürzlich veröffentlichten Podcast-Folgen, die du gehört haben solltest:

• Das Agentic-AI-Playbook von McKinsey & Roboyo

• Wie aus Daten Produkte werden, die Mehrwert schaffen (Ein Blick in eine Bank)

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Viele Unternehmen reden gerade über GenAI, Agents und Vibe Coding.

Aber intern arbeiten sie noch immer nach einem Modell aus einer anderen Zeit:

Das Business bestellt.
Die IT liefert.

Und am Ende wundern sich alle, warum es zu langsam, zu teuer oder zu chaotisch wird.

Genau das ist heute das Problem.

Denn in einer Welt, in der Fachbereiche mit Low-Code, GenAI und neuen Tools selbst immer mehr umsetzen können, funktioniert die alte Trennung nicht mehr.

Wer weiter in Silos denkt, baut keine Geschwindigkeit auf.
Er baut nur schneller neue Schatten-IT.

Genau darüber spreche ich in der neuen Podcast-Folge mit Prof. Dr. Ayelt Komus.

Ayelt erklärt, warum die klassische Trennung zwischen Fachbereich und IT in vielen Unternehmen nicht mehr zur Realität passt.

In dieser Folge lernst du:

Warum Business-IT-Fusion mehr ist als bessere Abstimmung zwischen zwei Abteilungen

Weshalb Shadow IT nicht einfach verboten werden kann, sondern neu eingeordnet werden muss

Welche neuen Kompetenzen Fachbereiche und IT jetzt wirklich brauchen

Warum CIOs heute viel mehr Enabler, Übersetzer und Change Agents sein müssen

Viel Spaß beim Anhören!

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Ein KI-Agent ist schnell gebaut.

Strategischen Mehrwert fürs Unternehmen daraus zu machen, ist der deutlich schwierigere Teil.

Und genau an dieser Stelle bleiben viele Unternehmen hängen.

Darüber habe ich mit Susanne Zach, Partner / AI & Data Lead bei EY, gesprochen.

Denn die eigentliche Herausforderung beginnt nicht beim ersten KI-Agenten.

Sondern bei der Frage:

Wie wird aus einem ersten KI-Use-Case ein Vorhaben, das im Unternehmen echten Wert schafft?

In der Podcast-Folge spielen wir diese Reise Schritt für Schritt durch:

Wie starte ich überhaupt?
Wie identifiziere ich die richtigen Potenziale?
Wie priorisiere ich Use Cases sinnvoll?
Woran erkenne ich, welcher Use Case sich zuerst eignet?
Und wie komme ich vom POC zu einer Lösung, die wirklich skalierbar ist?

Denn der erste POC ist nicht der Beweis, dass man es geschafft hat.

Er ist nur der Punkt, ab dem die eigentliche Arbeit beginnt.

Viel Spaß beim Anhören!

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Viele Unternehmen glauben, Transformation scheitert an der Umsetzung.

Zu wenig Tempo.
Zu wenig Disziplin.
Zu wenig Konsequenz.

Dr. Anke Sax sieht das anders.

Ihr Punkt: Transformation scheitert oft viel früher.

Nicht an der Umsetzung. Sondern an der Erkenntnis.

Denn solange im Unternehmen kein gemeinsames Verständnis dafür existiert, wie Prozesse wirklich zusammenhängen, wie das Zielbild aussieht und welche Schritte dorthin führen, bleibt Transformation oft genau das: Eine gute Idee auf PowerPoint.

In der neuen Podcast-Folge spreche ich mit Dr. Anke Sax, Geschäftsführerin (COO/CTO) der KGAL, darüber, warum viele Unternehmen glauben, sie hätten ein Implementierungsproblem obwohl sie in Wahrheit ein Erkenntnisproblem haben.

Und warum viele Projekte schon daran scheitern, dass Menschen sich das Zielbild gar nicht konkret vorstellen können.

Viel Spaß beim Anhören!

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Viele Unternehmen verwechseln gerade AI-Strategie mit AI-Aktionismus.

Hier ein Agent.
Dort ein Pilot.
Noch ein Use Case.

Dr. Carsten Linz warnt genau davor.

Denn so entsteht vielleicht hektischer Aktionismus.
Aber noch lange kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.

Der entscheidende Punkt aus dem Gespräch: Wer einfach AI auf das Bestehende draufsetzt, modernisiert oft nicht das Unternehmen. Er skaliert nur dessen Schwächen.

Denn in der Realität sind Prozesse in vielen Unternehmen eben nicht sauber dokumentiert.
Sie laufen anders, als es das Organigramm vermuten lässt.
Entscheidungen fallen nicht dort, wo sie offiziell fallen sollten.

Genau deshalb reicht es nicht, einfach AI-Aktionismus zu betreiben.

Was es stattdessen braucht, ist strategische Diskontinuität.

Und das bedeutet ausdrücklich nicht, alles Bewährte über Bord zu werfen.

Im Gegenteil: Transformation funktioniert nur dann, wenn man auch anerkennt, was in der Vergangenheit funktioniert hat.

Aber man muss gleichzeitig bereit sein, bestimmte Bereiche radikal neu zu denken.

Denn wenn Unternehmen AI wirklich nativ und agentisch denken, dann hat das eben nicht nur Auswirkungen auf einzelne Tools.

Es hat substanzielle Auswirkungen auf:
Prozesse
Das Operating Model
Einzelne Funktionen und Domänen
Und langfristig sogar auf das Geschäftsmodell

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KI hat aus dem eher unsexy Thema Wissensmanagement plötzlich ein Strategiethema gemacht.

Nur funktionieren tut es in vielen Unternehmen trotzdem nicht.

Dr. Florian Offergelt macht klar, warum das so ist:

Das eigentliche Problem ist, dass Wissen zurückgehalten, nicht sichtbar gemacht oder nicht in eine Form übersetzt wird, die andere wirklich nutzen können.

Und genau hier wird es kritisch.

Denn wenn Wissen in Organisationen nicht fließt, liegt das nicht allein an fehlender Dokumentation.

Sondern an ganz konkreten Mustern:

-Führungskräfte, die Knowledge Hiding vorleben
-Mitarbeitende, die Wissen aus Misstrauen zurückhalten
-Zeitdruck, der Wissensaustausch unattraktiv macht
-Besitzdenken nach dem Motto: „Ich bin der Experte warum sollte ich mein Wissen teilen?“

Und einen Punkt hat Florian dabei besonders stark betont:

Wissen ist nicht nur das, was irgendwo in Handbüchern, CRMs oder E-Mails steht.

Der wirklich wertvolle Teil ist meist implizites Wissen:
-Erfahrungswissen
-Kontextwissen
-Entscheidungslogiken
-Die feinen Unterschiede, die erfahrene Leute intuitiv erkennen, aber nie sauber aufgeschrieben haben

Und genau dieses Wissen geht Unternehmen ständig verloren.

Zum Beispiel dann, wenn erfahrene Personen das Unternehmen verlassen.

Oder wenn Teams zwar Zugriff auf Dokumente haben, aber nicht auf die Denkweise dahinter.

Oder wenn ein Prozess zwar beschrieben ist, aber niemand versteht, wann man bewusst davon abweichen sollte.

Die eigentliche Herausforderung im Wissensmanagement ist deshalb nicht nur, Wissen zu speichern.

Die eigentliche Herausforderung ist,

-Schädliches Wissensverhalten sichtbar zu machen
-Implizites Wissen systematisch zu extrahieren
-Relevantes Wissen statt Informationsflut bereitzustellen

Denn erst wenn Unternehmen dieses „versteckte“ Wissen greifbar machen, können sie es wirklich nutzen: Für Nachfolge, für schnellere Entscheidungen, für weniger Reibung zwischen Teams und für bessere Zusammenarbeit.

Viel Spaß beim Anhören!

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Felix Haefner und Vera Lutz treiben bei der Drogeriekette dm das Thema Prozessmanagement voran.

Ihr Ziel: Prozessverantwortung so im Unternehmen zu verankern, dass Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette wirklich funktioniert.

Denn genau daran scheitern viele große Organisationen: Jede Abteilung optimiert ihren eigenen Bereich, aber niemand steuert den Prozess vom Anfang bis zum Ende.

Ein zentraler erster Schritt bei dm war deshalb der Aufbau einer unternehmensweiten Prozesslandkarte.

Der Weg dorthin:

– Jedes Ressort erstellt zunächst eine eigene Prozessübersicht
– Prozesse werden auf einer höheren Ebene strukturiert beschrieben
– Anschließend werden die Schnittstellen zwischen den Ressorts zusammengeführt
– Begriffe und Prozessdefinitionen werden vereinheitlicht
– Daraus entsteht eine gemeinsame Prozesslandkarte für das gesamte Unternehmen

Der entscheidende Punkt dabei: Prozessmanagement funktioniert nicht über Folien, sondern über Verständnis.

Deshalb geht es nicht nur um Dokumentation, sondern darum,
– Mitarbeitende mit Prozessdenken vertraut zu machen
– Führungskräfte als Multiplikatoren einzubinden
– Rollen und Entscheidungsbefugnisse klar zu definieren
– Governance, Methoden und Standards zu etablieren

Denn erst wenn alle dieselbe Sprache sprechen und dieselbe Sicht auf Prozesse haben, kann echte Zusammenarbeit entstehen.

Was Felix und Vera besonders betont haben: Die Herausforderung ist oft nicht, dass in einem Unternehmen zu wenig Wissen vorhanden ist.

Die eigentliche Herausforderung ist, dieses Wissen über Bereiche hinweg zusammenzubringen, an Schnittstellen sichtbar zu machen und in ein gemeinsames Prozessverständnis zu übersetzen.

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KI soll bei uns niemanden ersetzen.
KI soll aber jeden entlasten.

Mit genau dieser Haltung spricht Herbert Lohninger (CDO der ACP-Gruppe) in der neuen Podcast-Folge darüber, wie KI in der Praxis wirklich Wert liefert.

Sein Ansatz: User First.

Nicht „Was kann KI?“, sondern: Was brauchen Menschen, damit Arbeit leichter wird und Ergebnisse besser werden?

Herbert setzt dabei bewusst auf die Kombination aus Human Intelligence und KI.

Denn KI ist kein Ersatz. Sie verstärkt die Fähigkeiten der Mitarbeiter und nimmt Routinearbeit ab.

Was du aus der Folge mitnimmst:

• Wie stellst du User First so konsequent in den Mittelpunkt, dass neue Technologien die Arbeit der Mitarbeiter wirklich erleichtern?

• Wie baust du KI-Kompetenz im Unternehmen systematisch auf – über Enablement, Austauschformate und Skills für unterschiedliche Rollen?

• Wie ist Herberts Vorgehen, um KI wertbringend umzusetzen – von den ersten Use Cases bis zur Skalierung?

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Der Unterschied zwischen AI-Experimenten und AI-Impact.

Marcus Presich treibt als Head of Data, Analytics & AI bei der Raiffeisenlandesbank Niederösterreich-Wien die AI- und Data-Transformation voran.

In der Podcast-Folge spricht er über seine wichtigsten Erfahrungen:

• Warum die meisten AI-Projekte falsch starten

• Warum Datenprodukte iterativ wachsen müssen

• Warum Fachbereiche entscheidend für funktionierende Modelle sind

• Welche Rolle KI künftig bei Fachkräftemangel und Wettbewerb spielt

Viel Spaß beim Anhören!

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Hier sind zwei der kürzlich veröffentlichten Podcast-Folgen, die du gehört haben solltest:

• Wie die Eberspächer Group ihr Corporate-KI-Programm skaliert, um KI systematisch in Prozesse zu bringen

• Process Excellence: Wie Lorenz Snack-World Prozesse zum Betriebssystem der Zusammenarbeit macht

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Zu viele Unternehmen haben zu viele Definitionen für „Prozess“.
Und genau deshalb bleibt eine Transformation oft dort stecken, wo sie starten müsste:

In der Prozessarchitektur.

So hat es Simone Glitsch im Podcast auf den Punkt gebracht.

Und dabei sechs Fehler genannt, die sie in Unternehmen ständig sieht:

Die 6 Fehler:

1) Prozesse werden falsch zugeschnitten. Man schneidet nach Aufgaben und Abteilungen statt nach einem klaren Ergebnis.

2) Prozessketten fehlen. Jeder optimiert seinen Abschnitt, aber niemand gestaltet den Ablauf über Schnittstellen hinweg.

3) End-to-End wird verwechselt. Man nennt den IT-Flow „E2E“, obwohl die reale Arbeit davor und danach nicht mitgedacht wird.

4) Man ertrinkt in Details. Es entstehen BPMN-Kunstwerke statt einer Landkarte, die Orientierung gibt.

5) Durchführungsverantwortung ist unklar. Es gibt Rollen, aber niemand kann sagen, wofür er im Prozess wirklich verantwortlich ist.

6) Die Prozesshierarchie wird missverstanden. Man presst Prozesse in Level 1–5, obwohl klare, unveränderliche Zuschnittkriterien fehlen.

Der entscheidende Gedanke dahinter: Die Arbeitsteilung haben wir perfektioniert. Zusammenarbeit steuern wir immer noch wie 1995.

Wie man diese Fehler vermeidet, darüber spreche ich mit Simone in der neuen Podcast-Folge.

Viel Spaß beim Anhören!

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